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改革开放四十周年纪 | 海尔的5次“自杀重生”

发表时间:2018-01-25 16:50:13 作者: 来源:

      在中国商业史上,1984年是个值得纪念的伟大年份。

这一年年初,邓小平第一次到“南方视察”,并为深圳、珠海两个经济特区题词;国庆节,一群学生举起“小平您好”的横幅,兴奋地通过天安门广场;年末,中共十二届三中全会讨论通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》……自由的气息在空中流动,沉寂已久的精神力量喷薄而出,中国的改革也从农村推进到了城市。“下海”现象冒出苗头后,中国第一代企业家开始登上历史的舞台。

      彼时,柳传志创办了联想,王石创办了万科的前身,张瑞敏也在同年冬天临危受命,出任青岛日用电器厂的厂长。在他上任之前,这家集体工厂一年内换了三任厂长,年销售收入仅348万元、亏损却达147万元。而历经30多年的发展,它已经从一家濒临倒闭的小厂,成长为家电巨头海尔。据2016年市场创新报告显示,海尔2016年全球营业额实现约2016亿元,利润实现约203亿元。

      “没有成功的企业,只有时代的企业,所谓成功只不过是踏准了时代的节拍”,张瑞敏的这句名言,似乎为海尔的成长写下注脚——为了应对新科技、新理念、新政策,从1984年开始,海尔每隔7年就有一次变革。5次变革让海尔完成了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略,紧接着进入到网络化战略。创业33年,海尔每个阶段的战略主题,都是随着时代变化而变化的。

      80年代初,中国工业存在一个很突出的问题,普遍技术落后、管理技术水平低下。张瑞敏刚到青岛日用电器厂时,这家集体小厂已经发不出工资,为了维持工厂的运转,他只能想办法四处借钱。同时,人的问题也让他焦虑,多年以后张瑞敏回忆,“工人上班8点钟来,9点钟就走人,10点钟时随便在大院里扔一颗手榴弹也炸不死人”。人浮于事的结果,就是家电的产量、质量都上不去。

      1984年,国务院颁发《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》,作为集体小厂的青岛日用电器厂虽不是关注对象,但也拥有了更多自主权。张瑞敏很早接触到西方的管理观念,他抓住这些自主权并迅速做出变革——制定出13条规章制度整治工厂;又与德国利勃海尔公司签订技术合同,被轻工部定为我国电冰箱最后一个定点生产厂。日后电器厂更名为“海尔”,可以从这里找到痕迹。

著名的砸冰箱/来自网络

      在那个物质短缺的年代,很多企业抱着“捞一把就撤”的想法,海尔的做法却恰恰相反,它的目的是长期占领市场。“起步晚、起点高”的引进技术原则,使海尔改善了生产和销售流程;1985年的“砸冰箱”事件,也唤醒了工人的质量意识。创业四年后,海尔拿到中国冰箱行业的第一枚质量金牌,1991年又获得全国十大驰名商标。名牌战略阶段,海尔创出了冰箱行业第一个中国名牌。

      1992年,88岁的邓小平南下视察,“胆子要再大一些,步子要再快一些”成为改革名言。已经完成名牌战略的海尔,此时也进到一个超常规发展的阶段——它抓住国家宏观经济扩张的历史机遇,初次在白色家电圈内搞多元化尝试,胆子大、步子快的张瑞敏兼并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂,并于1991年12月20日成立海尔集团。随后,这家企业开始进入多元化发展战略阶段。

海尔多元化的发端/来自网络

      看到大势的张瑞敏步子越来越快。1993年11月19日,海尔冰箱股票在上海证券交易所上市交易,借助现代资本的运作手段,它完成了从传统冰箱工厂向现代化企业的转变。1995年,张瑞敏又提出“二次创业”的口号,随之海尔兼并了18家企业,盘活包括5亿亏损在内的18亿资产,而且企业全部扭亏为盈。自此,海尔的产品就不只是冰箱,它还包括洗衣机、空调、热水器等白色家电。

      1997年9月,以进入彩电业为标志,海尔开始踏入黑色家电、信息家电领域。为了追赶市场脚步、在多元化经营上开拓更广阔的空间,海尔与此前一样,用激活“休克鱼”的思路收购多家企业。可以说,在计划经济向市场经济转轨时期,海尔一只眼睛盯内部管理、一只眼睛盯市场变化、一只眼睛盯国家宏观调控政策,通过企业文化的延伸,将一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群。

      2001年11月10日,世界贸易组织(WTO)第四届部长级会议上,审议并通过了中国加入世贸组织的决定。而从20世纪90年代起,海尔就在为出海做准备:1997年,海尔首次喊出“海尔中国造”;1999年,海尔在美国南卡罗来纳州设立生产中心;2001年,海尔收购了意大利冰箱制造商迈尼盖蒂的一家工厂。海尔的思路是“下棋找高手”,能进入竞争激烈的欧美,其他国家就相对容易些。

一座建筑成为美国海尔大厦/来自网络

      企业出海一段时间后,张瑞敏发现,和国际巨头竞争必须将自己的业务流程重组。1998年,海尔开始了全面流程再造,通过 “市场链”理论把外部市场挪到内部,将职能变为了流程。为了让市场链形成稳定机制,2005年,张瑞敏又提出了“人单合一双赢”模式:“人”即员工,“单”是用户资源,“双赢”就是把每一个员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。

      同时,为了在国际上与狼共舞,而不是被狼给吃掉,海尔明确了走出去、走进去、走上去的“三步走”战略:以缝隙产品进入国外主流市场;以主流产品进入当地主流渠道;以高端产品成为当地主流品牌。这样,逐渐在国际上树立品牌,并成为中国品牌走向全球的代表者。秉着“先有市场,后有工厂”的原则,1998年至2005年,海尔建立了海外工厂18个、营销公司17家、研发中心9家。

      2006年,纪录片《大国崛起》展现了处在全球化浪潮中的世界。而早前的2005年12月,海尔刚宣布进入全球化品牌战略阶段,和国内企业OEM不同,也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同,海尔在海外建立起本土化设计、本土化制造、本土化营销的“三位一体”中心。如果说国际化战略是以中国为基地向全世界辐射,那么在全球化品牌战略阶段,海尔的目标是在国外创本土化品牌。

如今海尔的六大品牌布局

      2011年10月,海尔和三洋株式会社签订并购协议,收购其在日本以及越南、印度尼西亚、菲律宾、马来西亚的白电业务。2012年9至11月,海尔增持斐雪派克80%的股权,全资拥有了这家新西兰最大家电制造商。两次重大收购,让海尔完成了从自有品牌开拓海外市场向直接收购海外品牌的转变。本土化企业对海尔文化的认同,也保障了并购交易的成功,并在最短时间产生1+1>2的效应。

      虽说海尔的全球化品牌战略是处于2005年到2012年,但后续的时间里,它并没有停下全球化的脚步——2016年1月,海尔与GE签署战略合作备忘录,整合了通用电气家电业务,这标志着海尔的全球化进程开启了历史性的一页。据悉,现在海尔已在全球建立了十大研发中心,21个工业园,66个营销中心。可以说,在国际市场上真真正正“走上去”的海尔,已经是全球大型家用电器的佼佼者。

海尔全球化品牌成果/来自海尔家电产业

      实现全球化的同时,海尔也在推进渠道下沉——2008年后,家电下乡政策极大地扩大了全国三四级市场的家电需求,海尔在三四级市场的销售渠道网络也得到大规模扩张。截至2010年年底,海尔在县级市场拓展近6000家海尔专卖店和700家日日顺加盟店,在乡镇市场拓展2.8万个销售网点,覆盖了全国超过80%的乡镇。通过搭建深入到村镇的渠道,海尔真正做到了“销售到村,送货到门,服务到户”。

      “每个企业都面临着这个抉择,是自杀重生,还是被杀出局”,这是张瑞敏的企业生死观。结束全球化品牌战略阶段后,海尔决定再一次“自杀重生”——2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段。这个网络化不止是利用互联网工具,更是要打造一个网络化的企业,通过企业平台化、员工创客化、用户个性化,把海尔变成员工自主创业的平台。此后,砍掉上万名中间层的海尔没有层级,只有三种人:平台主、小微主、创客。

      海尔的网络化战略,可以用“三无”概括其特征:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。 “三无”的结果是,海尔会从一个传统意义上的线性制造公司,变成依赖网络节点而不断生长的平台。作为平台的海尔,将会一边连着用户不断变化的需求,一边承载着各种小微创客,生产的所有环节都有海尔人与用户的“交互”,甚至生产什么也由用户决定。这就实现了彻底的海尔式颠覆:从制造产品到制造创客。

海尔组织创新/来自海尔集团官网

      为了第五次转型的顺利展开,海尔建设了两大平台:投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台将企业从管控组织颠覆为创业生态圈,为创业者在不同阶段提供资金支持,只要在海尔平台上的小微企业,都能得到全生命周期的服务;用户付薪平台则是创客的薪酬由用户说了算,从企业付薪到用户付薪,促使创业小微公司不断自我演进和迭代升级,并保证迭代式创新是对用户体验的迭代,而非单纯的产品的迭代。

      转型的实际效果如何?据海尔集团官网显示,通过投资驱动平台和用户付薪平台,海尔已支持内部创业人员成立200余家小微公司,创业项目涉及家电、智能可穿戴设备等产品类别,及物流、商务、文化等服务领域。另外,在海尔创业平台上已诞生470个项目,孵化和孕育着2000多家创客小微公司。目前来看,海尔的战略架构是激进的,转型过程也一度损失了部分营收,未来能否成功还充满变数。

      据说,青岛海尔工业园里有一面墙,上面写着杨万里的诗作:“莫言下岭便无难,赚得行人空喜欢。正入万山圈子里,一山放过一山拦。”在充满颠覆和创新的时代,这段文字背后也是一个企业家对于时代变革的深刻理解——改革开放40周年来,巨变是时代的主题,而在各种新科技、新理念、新政策的冲击下,做企业就是要么生、要么死。时代永远是动荡的,组织能做的,就是用创新保持动态平衡。

      如今,我们又一次处在时代的巨变之中。在移动互联网和人工智能时代,企业变革已经成为当前最紧迫的话题,无论是传统产业还是互联网公司,都将面临更为严峻的考验:总有一天你的企业会变大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱,总有一天你的企业要改变和转型。如果企业一定要“先学标杆,后当标杆”,那么在中国的企业里面,海尔应该是一个值得学习的伟大标杆。

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